人事改革颠覆传统，降本增效打破常规，中国钢研的管理提升就是敢为人先
窗外艳阳高照，透过明亮的玻璃，折射出房间里的紧张气氛。正襟危坐的一排评委们表情严肃，侧耳倾听。正对的一个人略带紧张地发表着演说：“很高兴有这个机会参加职能部门竞聘，我竞聘的岗位是企业管理部处级。下面我分三个部分进行自我陈述……”
这不是央企工会开展的职工演讲比赛，也不是人力资源部门在招聘新人，而是中国钢研科技集团有限公司（以下简称“中国钢研”）进行的职能部门全员岗位竞聘。通过这场精心策划、大胆创新、“全员起立”的内部竞聘，中国钢研的职能部门改革调整到位，由14个减少至10个，人员由148人减至92人。
大凡改革，总会或多或少遇到阻力。尤其是人事改革，其在央企中的特殊影响，也使它处于尴尬的两难境地。近年来，央企在企业并购重组、治理结构优化等方面改革的力度很大，而对于直接触及到最敏感的“人”的问题，却相对谨慎。中国钢研敢于从最棘手的问题入手开展管理提升，从“吃螃蟹”的过程中收获良多。
2012年3月22日，曾经在中国兵器装备集团担任副总经理的白忠泉，履新中国钢研总经理。新上任的白忠泉，面临国内外经济不景气、钢铁行业全线不振的不利环境，积极筹谋中国钢研的改革发展之路。
就在白忠泉上任后的几日，国务院国资委刮起了管理提升的改革风。2012年3月26日，国资委根据“十二五”时期中央企业改革发展总体思路，为进一步加强企业管理，夯实发展基础，决定用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动。这给刚刚就任的白忠泉带来了新的机遇和挑战。
白忠泉认为，越是在整个钢铁行业形势不好企业处在困难时期的时候，就会暴露更多经营和管理方面的问题。中国钢研要逆势求变，针对管理短板瓶颈，实施重点突破，推动管理的系统提升，以管理提升的新成效，加快集团公司经济发展方式的根本转变。“要以创新的理念，敢为天下先的勇气来引导变革，在变革中实现提升和超越。”白忠泉强调。
从148到92
中国钢研是一家中央转制科技型企业，前身是事业单位性质的国家部委直属科研院所。1999年以来，它经历了从事业单位到科技企业、再到科技型企业集团的发展过程。“十一五”末期，基本完成了集团架构搭建和董事会制度建立，集团旗下已经汇聚了中央研究院、冶金自动化研究院两大研发机构，安泰科技、金自天正、钢研高纳三家上市公司，以及一大批高科技企业。
“在这样的背景下，集团公司职能部门需要从直线职能式管理向战略管控模式进行转变，因此对于职能部门的改革调整成为管理提升工作的重要一环。”白忠泉说。
在中国钢研的历史上，其实也进行过类似的改革。但是，调整过后，除了部门的名字有所改变外，人员基本上没有变动。此次的改革可谓大刀阔斧，从过去的因人设岗完全转变为因岗选人。
“原来14个部门的148名在职人员全部解聘，在全集团范围内重新竞聘招募新设立的100个岗位。”一纸文件让职能部门的人慌了神。全部下岗，再重新竞争上岗，148个岗位减少到100个岗位，还是全集团竞聘，这意味着至少会有近1/3的人被淘汰出局。这在中国钢研的历史上是从未有过的事，一种前所未有的危机感和紧迫感传递到职能部门的每个人。
“这样的改革确实很难，中国钢研以前没有过这样大幅度的人事调整。但是，我没什么顾虑。因为我刚到集团，人员不熟悉，反倒可以超脱一些。集团领导班子根据改革的需要制定具体的竞聘规则，我并不参与具体操作过程。” 2012年7月，中国钢研职能部门改革就此展开。
按照新方案，中国钢研总部从原来的14个部门缩减至10个部门。每个部门按照新的职能定岗定编。每个岗位对竞聘者列出相关要求，如学历、相关经验、知识背景等。方案梳理完毕后，将所有岗位名称、招聘数量、相关要求公布在中国钢研的网站上。
本着所有岗位轮换的原则，部门主任原则上不允许再担任原职，各部门的主帅由集团领导班子研究确定。部门主任确定后，由人力资源部门牵头，根据不同的岗位需要，成立由竞聘工作小组成员、相关部门领导、二级单位相关领导组成的面试考官组，主持竞聘具体工作。
曾经任职市场部副主任的高正，对于这次的竞聘似乎有着更深刻的体会和更大的压力。因为此次的职能部门调整，取消了市场部。如果竞聘不上，丢的不仅是面子，还有十几年的职业生涯。在思想波动之后，高正很快摆正心态，按照新规定参加竞聘。从选择新的岗位，到资格筛选，到面试环节，再到竞职演说，几轮下来，高正终于成功竞聘到企业管理部副主任一职。
而新组建的战略发展部，因过去属于空白，有的岗位竟没有招聘到合适的人才。按照宁缺毋滥的原则，原本总共100人的编制，最终只有92人上岗。
最终，中国钢研共进行了11场次94人参加的面试考查。13人竞聘到部门副主任岗位，22人竞聘到处级岗位，37人竞聘到一般员工岗位。
白忠泉对此次的全员竞聘深有体会：“转变了职能，提高了效率，真正做到了人尽其才，总部也实现了由原来事务性的管理变成战略性的管控。”这次竞聘，也让更多员工认识到自身的多方面才能。如过去的财务部主任李连清，如今成为战略发展部主任，为其施展管理才能提供了新的平台。
从148到92，淘汰了56个人。那么，这56个人怎么办？过去央企的历史遗留问题，曾让很多企业负重难行，其中一个重要的问题就是人员安置问题。中国钢研计将安出？
“除了子公司愿意接收的外，其余全部进服务中心，正好k8凯发(中国)天生赢家·一触即发服务中心的管理需要强化。他们或许能把服务中心变成一个能真正在社会上竞争的部门。”白忠泉介绍说。在职能机构调整中，中国钢研已经将原有后勤服务系统整合为综合服务实体，向市场化、规范化服务保障体系迈出关键一步。
专项经费砍掉70%
管理提升不仅体现在职能部门改革上，而且在中国钢研的降本增效行动上大显身手。
降本增效首先从缩减开支入手。对于各部门今年的专项经费，经营班子研究决定，按照管理提升的要求“砍掉70%”，各部门主任们叫苦不迭。
党群工作部主任韩伟讲道：“刚开始确实有点蒙。因为过去的预算都是严格按照具体工作对应申请的。例如k8凯发(中国)天生赢家·一触即发的工作分解成了66项具体工作，每一项开支一一对应。如今被砍掉了70%，这意味着k8凯发(中国)天生赢家·一触即发的工作得全部重新梳理和调整。”
而被砍掉90%预算的战略发展部主任李连清更是倍感压力。对于战略发展部这样一个新成立的部门，具备太多的不确定因素。如何利用好这仅存的10%的经费，是个极具挑战性的工作。
有部门申请要购置20万元的办公设备，经营班子予以否决：“去年搬家的时候购置过办公设备，为什么还要购置？总共才100人的编制，怎么还要换数十台电脑？”
有部门申请18万元经费修建数个停车位，经营班子予以否决：“几个停车位就花18万元？如果这是自己家里的钱你们舍得这样花吗？”
无奈和困惑只是暂时的。面对严峻的经营形势和管理提升的重要意义，集团各职能部门积极调整思路，竭尽全力实现降本增效目标。
“有些可做可不做的事情，就暂时搁置一边了，做重要而有实效的事情。”韩伟表示，过去大型会议中摆花、做背板等营造气氛的装饰和布置统统撤销；过去的疗养项目全部改成AA制。
过去的每年不定期会有一些研讨和会议，所属单位到总部来参加会议，也是一笔不小的开支。为了节约预算，现在总部主动走下基层，了解情况，布置工作。中国钢研实现了部门联动，由过去单一部门的走访，转变成现在的多个部门联合调研。这对节约开支，深入基层不无裨益。
李连清表示，建体系、立规矩、抓重点，战略发展部也想尽一切行之有效的方法，为节省开支不遗余力。
有赏有罚，管理之道。中国钢研相应制定了奖惩办法，通过绩效考核等多种方式，旨在最大限度地提高中国钢研降本增效的积极性。
“每个人必须有主人翁意识，每个人都把企业当自己的家来看，这是企业兴旺发展必须具备的文化。”白忠泉表示。
构建“3351”
如果将职能部门改革和降本增效比作中国钢研管理提升活动的点，那么，中国钢研管理提升的线，就是极具特色的“3351”方针。
一年来，中国钢研注重将管理提升活动与岗位职责相统一，与业务工作相融合，全面落实，突出重点，结合实际提出了 “3351”方针，即坚持“三个面向”（面向国家战略需求、面向行业技术进步、面向集团自身发展），构建“三大体系”（战略管控体系、科技创新体系、生产经营体系），重点做好“五项管理”（强化基础管理、推进战略管理、抓好成本管理、提升现场管理、落实全面风险管理），实现“一个目标”（财务绩效指标不断改善，实现综合效益增长10% 的目标）。
在贯彻落实“3351”方针的过程中，中国钢研把管理提升作为一项长期的、持续开展的工作，在日常生产经营工作中持续改进、不断提高。
中国钢研在开展管理提升工作中，把优化科技资源配置、构建新型科技创新体系作为重点，进一步提升了企业的科技创新能力。建设适合转制型企业的科技创新体系；推进科技创新过程精细化管理；探索适合转制企业的科技成果转化模式；加强科技人才队伍建设，实施人才强企战略；加强自身科技投入，发挥企业科技支撑引领作用；重构技术创新体系，组建集团中央研究院。
在世界性金融危机不断深化的局面下，很多央企的业务板块受到诸多不利影响，保增长的任务十分艰巨。2012年是整个冶金行业非常困难的一年，产能过剩导致市场竞争惨烈，铁矿石价格居高不下、人工成本持续上升导致营利能力下降，全行业在亏损边缘挣扎。中国钢研积极应对严峻的经营形势，狠抓降本增效，向管理要效益，成本费用控制取得一定效果。
具体来说，一是做好开源工作，加大市场开发力度，利用中国钢研在冶金行业中的综合性研究能力，发挥“小核心、大协作”的作用。2012年先后和兵装集团、兵器工业、航天科技等八家大型央企签署战略合作协议，强化了和大型央企的业务合作。
二是加强人工成本管理，实施工资总额预算管理及人工绩效考评制度。出台了《中国钢研关于进一步加强人工成本管理控制的指导意见》，《集团公司工资总额预算管理暂行办法》。从控制人员进入、清理冗员、严格实施工资总额预算入手，大力控制人工成本。
三是为规范采购行为、降低采购成本、提高市场竞争力和经济效益，经过充分调研酝酿，出台了《中国钢研大宗原材料管理规定》，在集团公司范围内逐步推进对镍、钴等大宗原材料的集中采购工作，控制采购成本。
四是加强非生产性费用的控制，以总部费用控制为牵引，引导各主要企业采取各种措施推进降本增效。
白忠泉告诉记者，一年下来，中国钢研的管理工作取得积极成效。拖沓的作风少了，实干的作风多了；实施管理部门结构调整、职能转变，集团战略管控体系初步建成；优化科技资源配置，组建中央研究院，科技创新能力得到进一步加强，为集团公司稳健发展奠定了良好的基础。
此外，管理提升工作做到了全员参与，层层推进，将国资委13个管理提升专项分解到相关职能部门，明确了任务和职责。
在全面落实“3351”的基础上，中国钢研重点推进现场管理和成本管理两个专项管理。通过两个专项管理，最终将实现综合效益提升10%的目标。
（本文章摘自《国企》杂志。》