几年前，由于存在着业务过杂、层级过多、管理链条过长等问题，中国航空工业集团有限公司（简称航空工业集团）一度陷入资源投入分散、经济质量效益徘徊的旮旯。
如何在做强做优的基础上做大企业，这是中央企业需要修炼的基本功。其中，做大主要是通过加法，做强做优有时需要用减法。2016年，党中央、国务院对国企深化改革、瘦身健体进行了工作部署，在国务院国资委指导下，航空工业集团迎来一次重塑自我的契机。
航空工业集团董事长、党组书记谭瑞松告诉《国资报告》记者，经过近三年时间的攻坚克难，航空工业集团“压缩管理层级、减少法人户数”（以下简称压减）取得显著成效，超额完成国资委考核任务，为企业轻装上阵、迈向世界一流提供了充足的动力支持。
眼睛向内，找准问题
“十二五”期间，中央企业整体上实现了较快速发展,航空工业集团是其中的佼佼者。
2015年，航空工业集团营业总收入达到3828亿元，在中央企业排名第18位，利润总额174亿元，在中央企业排名第16位，资产总额9339亿元，发动机公司剥离之后员工总数近50万人，资产和人数在央企和国有企业中均占有举足轻重的地位。
从更广范围来看，航空工业集团在世界五百强的排名也不断跃升，经济实力、发展后劲和应对变化的能力也在不断增强。这些是航空工业集团不断改革创新而取得的成绩。
在业务收入以及资产规模等方面均取得较快发展的同时，航空工业集团在管理、业务和组织结构等方面也暴露出一些问题。据航空工业集团副总经理吴献东介绍，这些问题主要集中在几个方面。
一是管理层级多、法人链条长，管理效率较低。截止2015年底，航空工业集团合并范围内法人单位户数共计1782户，其中二级企业57户，三级企业289户，四级企业636户，五级企业516户，六级企业203户，七级企业76户，八级企业5户。从户数上看，一半以上企业的层级集中在四级和五级；资产规模主要集中在三、四级企业；营业收入主要集中在三、四、五级企业；利润总额主要集中在三、四级企业。六级及以下企业虽占用集团公司不少资源，但对集团公司贡献不大。这些低层级企业决策效率低，管理难以到位，极易发生管控风险。
二是主业不突出，“大而全”问题比较突出。在1782户并表单位中，大型和中型企业共计479户，仅占26.88%；小型和微型企业多达73.12%。户均营业收入不足2亿元，投资分散。在国民经济96个大类行业中，集团所属单位涉及到75种类型，占78%，涉猎面极为宽泛，主业不突出。船舶、矿产、林业、钢贸、地产、水泥、玻璃等业务占用资金量大但效益较低甚至亏损严重，常成为上级领导和机关批评的“样本”，给集团公司造成非常大的负面影响。
三是“三无”企业多，清理效果不佳。2015年，按照航空工业集团公司“三无”企业划分标准（无人员、无收入、无业务）和2014年财务决算数据，共筛选出“三无”企业171户；经与各直属单位反复沟通后，集团公司下达总经理6号令，明确了2015年应完清理的20户“三无”企业名单。截止2016年4月底，上述清理任务仅完成14户，尚有6户未完成清理。
彼时，一些央企被外界贴上了“大而不强”的标签。究其根源，是由于在做大的同时，忽视了做强做优。这个问题并不是某一个人，也不是某一个产业，更不是某一个企业的问题，而是经济社会发展进步中逐渐积累出的问题。
“k8凯发(中国)天生赢家·一触即发要眼睛向内，找准自己的问题。”谭瑞松表示，面对通病，航空工业集团尝试通过多种方式打破这种不利的发展局面。
沉疴当用猛药。2016年是“十三五”开局之年，也是航空工业集团创新转型的关键之年。在这一年里，航空工业集团迎来一次重塑自我的契机。
强化领导，下达“战书”
2016年，党中央、国务院对国企深化改革、瘦身健体进行了工作部署。
为全面落实国务院国资委压减工作，高质量高效率地达成工作目标，航空工业集团在组织领导与保障措施方面进行了系统安排。
航空工业集团成立了以集团公司主要领导为组长、党组成员与总部部门负责人全面参与的领导小组和工作机构，专责推进压减工作，先后制定《关于深入推进瘦身健体提质增效工作的命令》和《关于完成降杠杆减负债瘦身健体任务的命令》，向各单位明确任务并下“战书”。
航空工业集团总部各部门联合成立专项督导检查工作联席办公室和专项工作督导组，分别对所属单位“瘦身健体”专项工作进行现场检查和督导；直属单位由主要领导挂帅，分管领导具体负责，并组建了工作团队，确保工作落实到位；压减计划完成结果与各单位领导班子和班子成员的经营业绩、评优评先、履职考核、年薪等进行考核挂钩，充分落实责任，严明奖惩。
时任航空工业集团总经理的谭瑞松要求，各单位领导要树立正确的业绩观，强化大局意识和团结协作意识，增强责任感和紧迫感，自加压力，趁势而为，用心谋划，充分认识所面临的压力和挑战，周密制定措施，不讲困难、不畏困难、主动作为。
根据国务院国资委央企压减试点工作会议要求，航空工业集团明确了压减试点工作的总体思路：明晰战略定位，聚焦主业发展，优化产业布局，提升管理效率，建立科学的现代企业制度。
具体工作是：“灭三无、去僵尸、减层级、降户数”。力争在三年内，集团公司布局结构明显优化，主业核心竞争力明显增强，运行效率显著提高，无“三无企业”，无“僵尸企业”。管理层级压缩到3至4级以内，法人层级压缩到4至5级。
航空工业集团各直属单位制定出具体详细的压减实施方案，由集团公司对各直属单位上报的方案逐一梳理，确定实施方案并报国资委。集团公司负责督促、指导、推动各直属单位按既定目标与时间节点落实。
航空工业集团还建立了月报制度，每月月底，各直属单位向集团公司报告当月压减工作完成情况、工作难度和问题、下一步工作安排和措施等内容。集团公司资本管理部依据各直属单位的报告内容，形成总结报告并及时向集团公司和国资委报告。
压减塑身，提质增效
2016年以来，航空工业集团深入落实党中央、国务院关于进一步深化国企改革、瘦身健体的工作部署，在国资委指导下，持续聚焦航空主业发展、调整产业布局和优化资源配置，经过三年时间的努力，“压减”取得显著成效。
一是企业层级、户数大幅压缩。航空工业集团自2016年5月底启动瘦身健体工作，到2019年5月底，在三年的时间里，法人层级由启动之初的11级压缩至6级，管理层级由8级压缩至5级，总部部门由15个减少到13个，总部员工由440人减少到301人，累计减少法人单位832户，全集团法人单位压减比例达40%，压减法人单位涉及总资产2109亿元，占2018年底资产总额的22.26%，涉及负债1731亿元，分流和安置职工35371名。
二是经营门类大幅减少，直属单位管控优化。航空工业集团通过积极推进“瘦身健体、提质增效”专项工作，集团公司产业布局得到优化，退出了地产、煤炭、钾肥、林业、粮贸、一般性贸易等非主营业务，经营所涉及的国民经济大类由75个减少到54个；大幅压减法人层级和管理层级，直属单位从19家调整到12家，集团公司管控能力进一步加强，抗风险能力进一步提高。通过退出非主业，累计回收资金520亿元，收回资金全部投入到航空主业，助推航空主业发展。
三是成本费用有效控制，亏损企业出清明显。通过对低效无效资产的清理，全集团成本费用和亏损面得到有效控制，截止2019年5月底，压减累计减少人工成本28.5亿元，减少管理费用21.7亿元，减少亏损总额40.1亿元；在减少的企业法人中，无盈利企业429户，占比51.5%，无人员、无资产或无收入的“空壳企业”共319户；累计减少资不抵债企业243户，合计负债总额201亿元。
四是运行质量不断提升，资本结构持续优化。2018年全年实现营业收入4388.04亿元，较2015年增长25.36%；核心主业收入占比提高7.2个百分点；利润总额从2015年的155.64亿元上升到182.63亿元；净资产收益率从3.26%上升到4.32%；人均利润较2015年增加30.4%。随着时间的推移，瘦身健体工作带来的管理提升以及效益改善将进一步显现出来。
多措并举，统筹兼顾
今年7月4日,国务院国资委召开中央企业压减工作三年收官总结视频会议，全面总结中央企业三年压减工作情况，对建立压减工作长效机制进行部署安排。在会上， 航空工业集团在压减户数、压减比例、压缩层级三个方面均受到表扬，获得了国资委2016、2017年度中央企业业绩考核满分奖励。
据吴献东介绍，航空工业集团在推动压减工作方面，主要有三个显著特点。
一是顶层设计，协同推进。航空工业集团将压减工作摆在改革发展的大环境下，与其他专项工作结合起来，以投资公司试点为抓手，统筹考虑，同步推进。
在《中国航空工业集团有限公司国有资本投资公司试点改革方案》设计中，明确“小总部、新平台、大产业”的改革发展理念；将专门从事客舱内饰业务的资源整合设立中航客舱系统有限公司，由集团直接管理，将中航机电、中航电子整合成立中航机载系统有限公司，统一规划机载系统未来发展；全面梳理参股股权，确定了242项保留项，累计清理200余项；31家僵尸特困企业通过破产清算和兼并重组实现退出；142家“三供一业”企业被转让或处置，101家医疗教育机构完成或正在推进移交工作，其中与中国通用技术集团合作设立了医疗平台，一次性实现48家医疗机构的整体处置，移交近万张床位，分流近万名职工。
二是央企协作，资源共享。航空工业集团作为受国资委领导的军工央企，在国资委的指导和支持下，充分发挥与兄弟企业的合作关系，优势互补，资源共享，完成了多项战略性重组，充分落实了党中央、国务院推进供给侧结构性改革的重大部署。
地产业务与保利集团进行战略移交，同时双方还积极把合作范围拓展到了优势互补的多个领域，在旧厂搬迁改造升级、航空大世界文化主题园、国际贸易、养老、医疗、文化传播等领域积极对接，开展更广领域、更深层次的合作；船舶业务与招商局集团进行重组，航空工业集团退出了自身不擅长、非主业的船舶及物业管理业务领域，未来将更加聚焦航空主业发展，招商局集团在获得自身主业资产的基础上，实现了将旗下物业管理业务注入航空工业集团转让的上市公司中，打造专业化物业管理平台的战略目标；微电子业务移交给华润集团，在华润集团进行专业化管理后实现盈利；煤炭业务与煤炭科工集团进行战略合作，快速实现退出。
三是以人为本，依法实施。航空工业集团压减工作累计涉及职工35371名，其中90%左右的职工采取集团内部安置或随企业划转、控股权转让到其他单位工作；10%左右的职工通过协议解除劳动合同离开企业。
在此过程中，航空工业集团高度重视并切实维护职工合法权益，各个项目方案的制定做到以人为本，首要考虑人员分流安置方案，稳妥安置职工，妥善处理各方关系，确保生产经营的正常开展和企业稳定。在业务退出操作过程中，航空工业集团要求各级单位要严格遵守国家当前的有关法律法规，严格按照《公司法》、《破产法》、《企业国有资产交易监督管理办法》等规定的程序办理相关手续，严控国有资产流失风险，力求国有资产保值增值。
巩固成果，瞄准长远
航空工业集团在提前超额完成压减工作的同时，也取得了不俗的业绩。
2018年，航空工业集团全面完成国务院国资委下达的考核指标，实现利润182.5亿元,同比增长10.3%。军品方面,沈飞、西飞等下属单位均提前圆满完成全年科研生产任务。民品方面,全年交付民机总计467架,同比增长11.5%;转包生产和国际合作共计收入19.4亿美元,同比增长10.2%。
2019年是新中国成立70周年，航空工业集团肩负生产高精尖大国重器的特殊使命，责任重大。
对于航空工业集团来说，压减提前完成目标并不是结束，而是刚刚起步。瘦身是手段，健体才是目的。要在此基础上进一步巩固成果,将目标放的更加长远。
据了解，下一步，航空工业集团将通过三个方面的努力，持续深入推动瘦身健体提质增效等工作。
一是明确压控导向，责任分解落实。航空工业集团在《总经理令第7号》中明确提出：严格控制新设公司，法人公司总数只减不增，禁止5级以下层级单位的任何对外投资，冻结4级单位对外投资，严控3级单位对外投资；按年制定压减工作计划，统筹考虑发展和管控两个方面，一企一策规定户数上限和层级限制。
二是深化压减工作，优化布局结构。在前期批量压减工作成果的基础上，航空工业集团继续发力，对非主营业务及境外机构进行深度清理，并结合集团公司国有资本投资公司试点工作，制定优化产业布局方案，进一步压缩从事行业门类，退出非主营业务，为主业发展提供了更大空间，优化全集团产业布局结构。
三是保留机构人员，工作持续推动。虽然三年的集中“瘦身健体、提质增效”已暂告一个段落，但优化产业布局的工作远没有结束，航空工业集团在总结三年压减工作成果和经验的基础上，继续保留原有压减工作专门机构和专门人员持续开展压减工作，坚持月报工作机制，动态监控企业数量和层级变化，以国有资本投资公司试点工作为统领，按照航空工业集团战略布局规划，持续不断优化产业布局。
“作为唯一一家获批的军工国有资本投资公司试点单位，下一步，航空工业集团将以试点工作为改革抓手，持续优化布局，提升管理效率，提高主业集中度，在集团内着力建立中国特色现代国有企业制度，全力打造主业突出、技术先进、管理规范、绩效优秀、全球资源配置能力强的世界一流航空工业集团。”谭瑞松告诉记者。