在国务院国资委监管的96家央企中，华润是一家独特的存在。华润主营业务处于充分竞争的民生领域，采取的是多元化的经营模式，并不断开展收购兼并，和持续推动产业进退。这是普通国企的灵活性难以驾驭的发展方式，华润却实现了多个业务居于行业领先地位，和长期稳定发展，并安然度过了两次金融危机。
《国资报告》记者历时数月，通过采访华润集团董事长傅育宁及华润多个业务单元的负责人，梳理华润的历史和现实，探求华润发展成绩背后的经验和规律。
k8凯发(中国)天生赢家·一触即发发现，企业基因和外部环境的双重特殊性，共同造就了华润的成长。华润的前身，是1938年党一手在香港创办的地下交通站——联和行。早期地下工作所需的行事谨慎，后来贸易工作所需的敏感和快速反应，香港成熟的市场经济所需的竞争意识......这些独特的成长经历和成长环境，共同塑造了华润相较普通国企更为敏锐、灵活、进取的特征。恰恰是这些不同的特征，使得华润的成长故事更加动人。
2014年4月23日，香港。57岁的傅育宁离开招商局大厦，乘车沿干诺道一路向东，前往华润大厦。
招商局集团（以下简称招商局）总部位于香港中环干诺道，华润（集团）有限公司（以下简称华润）总部位于香港湾仔港湾道，相距不到3公里，同为总部在香港的央企，二者时有互访。不过，4月23日这一天，傅育宁踏上的并非是普通意义上的行程。
2014年4月17日，中央纪委监察部网站发布了一则消息：华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正在接受组织调查。彼时，傅育宁正在为招商局调整增长方式而忙碌。在2014年2月的年会上，他着重强调了“智慧增长”问题。2010年8月，傅育宁接替秦晓，担任招商局集团董事长。而从1988年留学归国进入招商局投资的中国南山开发集团算起，傅育宁已经在招商局系统工作了26年。
2014年4月23日，傅育宁迎来了新的职业生涯。在上级任命下，他卸任招商局集团董事长，接任华润（集团）有限公司董事长。
傅育宁面对的是一个复杂的情况。2014年，先后完成了两次再造的华润，已成长为总资产超过8000亿元，销售收入超过4000亿元的多元化控股集团。同时，在过去的高速发展中，特别是收购、兼并及重组过程中，华润的一些问题也在逐渐累积，如制度上的漏洞，部分并购价格过高，等等。
“宋林事件”的发生，就是上述问题的典型反映，这也是华润历史上首次因人事地震而产生危机。“40多万华润员工抬不起头来。”傅育宁说。
如何稳住华润这艘有着76年历史的大船，并在自己的手中进一步发展？员工在关注，市场在观望。
傅育宁交出的答卷是，带领华润走出了危机，并在接下来的5年实现了持续增长。
这不是华润第一次走出危机。上世纪80年代，失去贸易总代地位的华润，通过培育自营贸易，向实业化、多元化转型，开辟了新的发展道路。上世纪90年代，面对集团多元化、二级公司也多元化的无序扩张局面，华润通过重组贸易业务，清理投资项目，建立多元化企业的管理体系，再次走出危机。
如果k8凯发(中国)天生赢家·一触即发更细致地梳理华润的历史，会发现华润是一家特色鲜明的企业：既有普通国企的属性，又有迥异于普通国企的特征。
主营业务处于充分竞争的民生领域，多元化经营，不断开展收购兼并，持续推动产业进退......这是普通国企的灵活性难以驾驭的发展模式，华润却实现了多个业务居于行业领先地位，长期稳定增长，并安然度过了两次金融危机。
华润的前身，是1938年中国共产党一手在香港创办的地下交通站——联和行。早期地下工作所需的行事谨慎，后来贸易工作所需的敏感和快速反应，香港成熟的市场经济所需的竞争意识......这些独特的成长经历和成长环境，共同塑造了华润相较普通国企更为敏锐、灵活、进取的特征。恰恰是这些不同的特征，使得华润的成长故事更加动人。
始终保持反思精神
2014年4月的“宋林事件”，给华润的发展蒙上了一层阴影。除宋林之外，华润还有多位高管被带走调查，一时间人心惶惶，华润在市场上面临着重重压力。
曾在亚洲金融危机中参与挽救招商局的傅育宁，深知危机时期信心的重要性。上任后，他在多个场合发表演讲，提振士气，逐渐稳住了华润这艘颠簸的大船。
2014年4月23日，傅育宁在华润干部大会上指出，一家优秀的企业之所以优秀，是因为它能不断地从错误中吸取教训而前进， 相信华润有这样强大的内在力量，能经过这次教训后重新站起来，重建市场信心、重塑公司形象，凤凰涅槃后变得更加强大。
2014年6月25日，傅育宁在华润“七一”主题活动上强调，华润的企业之魂，在于正确地把握华润的价值追求，解决好为谁而存在、靠什么来发展、赚怎样的钱的问题。这样，华润之魂才会在k8凯发(中国)天生赢家·一触即发心中落地生根，行为上才不会迷失方向。
在凝聚人心的同时，傅育宁还带领华润对“宋林事件”进行反思。
在傅育宁的领导下，华润进行了全面整顿，包括设立监察部，成立华润投资预审委员会，成立“内部控制与风险管理委员会”，完成《华润集团内控体系》编制等等。
2014年6月13日，傅育宁在华润大学毕业典礼的讲话中强调，仅有制度和乐于执行制度的人还不够，还要对违规行为加以严肃追究。傅育宁表示，今后，华润要加强对制度执行情况的监察，对违反制度的人严肃追究责任。在制度面前，包括一把手在内的所有人，都不能例外，违反了就要受到处罚，处罚面前人人平等。
2015年，中央巡视组第六巡视组组长赵文波向华润反馈意见时指出，华润总公司原主要负责人宋林在任期间弱化虚化淡化党的作用，长期不设纪检监察机构，一些“三重一大”事项未经集体决策，选人用人缺乏规范。
根据巡视组的意见，傅育宁带领华润，进一步加强企业党建工作，包括认真组织“三严三实”专题教育和“两学一做”学习教育，牢固树立“四个意识”，并将党建工作纳入“十三五”战略规划，从组织机构、干部管理、纪检监察等各方面采取了一系列措施。
通过上述举措，华润革除了积弊，完善了公司管理体系，重塑了企业文化，重新步入了健康发展的轨道。
事实上，这种反思精神始终贯穿在华润的发展过程中。
华润的前身，是1938年中国共产党在香港成立的联和行，这是一个以商号为掩护的地下交通站。此后，华润不断发展壮大，成为党在香港的贸易据点。1952年移交国务院外贸部管理后，华润继续开展贸易工作，成为新中国各进出口公司在香港的总代理。到了改革开放之初，中国启动外贸体系改革时，华润已经在香港历练了40余年。
早期地下工作所需的行事谨慎，后来贸易工作所需的敏感和快速反应，以及华润所在地香港成熟的市场经济环境——关税开放，贸易频繁，各国的市场智慧在此交汇竞争，共同汇入了华润成长的血液，使得华润在后来的发展过程中，虽然企业规模不断扩大，业务多元化发展，但始终保持着敏锐、灵活和进取的特征，并时常对企业面临的风险进行自省和反思。
1995年，时任华润集团董事长朱友兰觉察到了粤海公司资不抵债的端倪。她想到，同样的事情也可能发生在华润身上。“什么都干，什么都干不了。”
在华润2001年控股企业经理人会议上，时任华润集团总经理宁高宁指出，华润目前投资步伐慢了许多。因为过往的经验使华润很难很大胆地去投资一些新的行业。“随意的投资并没有给k8凯发(中国)天生赢家·一触即发形成一个新的、可以运作和发展的行业基础。吸取过往经验，真正地做专业化，这是k8凯发(中国)天生赢家·一触即发坚定不移的方向。”
2007年务虚会，华润整理了十家中国企业失误的典型例子，包括顺驰、普马超市等，以供反思和借鉴。
时任华润集团董事长陈新华提出了这样的问题——华润如何才能又好又快地发展？“短期的成功相对容易，但基业长青就难了。”陈新华给出的答案是，又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，k8凯发(中国)天生赢家·一触即发怎样才能不重复犯错。
就是在这样不断反思、总结的过程中，华润对风险的察觉，和对风险的管理能力不断得到增强，华润也因此穿越了两次金融危机。
上世纪90年代，向实业化转型的华润，主要根据的是香港和内地的需求，以及与自己的进出口业务相配合，一度陷入业务繁杂，管理困难的局面。这让时任华润集团董事长朱友兰忧心忡忡：“k8凯发(中国)天生赢家·一触即发除了火葬场没有，派出所没有，税务局没有，你说k8凯发(中国)天生赢家·一触即发什么没有？”
1995年下半年，华润调查发现，华丝因替人代开信用证，无秩借款，导致欠款3亿多港元，平均每个月需要支付银行利息117万港元，资不抵债，面临破产。
朱友兰当机立断，提出华润要整体进行清理整顿。包括清理撤销“三高一低”的分销公司，清理退出非主营业务，统一财务，撤销二三级公司，同类业务合并。这也使得在不久之后，索罗斯的金融“大棒”横扫整个东南亚时，华润得以平稳度过危机。
2006-2007年间，世界金融危机来临前夕，华润抓住有利时机，出售非核心业务近300亿港元，2008年继续出售非核心业务23亿港元。与此同时，华润积极探索新的融资渠道，成功地赶在金融海啸前，完成了150亿港元的融资，并将燃气业务上市。此外，华润集团总部及各级企业在打造资金集中管理平台、加强应收账款管理、压缩企业库存等方面，开展了大量的工作。
通过上述举措，华润为度过经济低潮准备了较为充裕的资金，业务保持了平稳发展，资产安全也得到了保证。
2014年的“宋林事件”，是华润历史上首次因人事震动而遭遇危机。不过，得益于傅育宁上任以来采取的有力措施，和以往华润在稳健经营和风险防范方面的积淀，华润再次平稳度过了这次危机。
2014年7月，傅育宁接受媒体采访时表示，华润正在慢慢消化宋林事件的影响，公司并未出现大的变动；华润集团业务发展并未受损，业绩保持稳定增长。数据显示，尽管“宋林事件”给华润带来了负面影响，但2014年以来，华润的资产总额、营业收入和利润总额依然保持了同比增长的态势。
战略举措顺应时势
“宋林事件”发生的2014年，正值十八届三中全会部署的全面深化改革全面铺开之年，中国经济转型推向深入。傅育宁认识到，对于华润这样一个完全市场化的企业，正面临着难得的发展机遇和严峻的挑战，如逆水行舟，不进则退。华润也由此再次走到了战略调整的关口。
在经济新常态背景下，需要华润积极转变发展方式，实现内涵式增长。不过，作为多元化企业的华润，每一个业务单元的发展阶段、面临的主要问题都有所不同，难以完全划一。
2014年11月6日，在华润大学“华润之道”六期毕业典礼上，傅育宁首次阐述了“做实、做强、做大、做好、做长”的发展理念（简称5M理念）。对各业务单元在提升产品和服务质量，提高效率和效益方面发挥了有针对性的指导作用，适应了经济新常态下多元化企业的转型和发展。
到了2016年，华润开始执行“十三五”规划时，转型的目标和方法进一步明确，提出了“跑赢大市、转型升级”的整体战略目标，以实业发展和资本运营为“双擎”，以互联网和国际化为“两翼”的“双擎两翼”的发展战略模式，以及“立足香港，依靠内地，面向世界”的区域选择。
2016年2月，傅育宁在华润集团经理人工作会议暨“十三五”战略规划研讨会上，系统阐述了自己对华润过去发展方式的反思，和未来发展方式的思考。
傅育宁表示，华润过去的发展，将重心放在了“做大”上面，在“做实”“做强”“做好”上面着力不够，存在着大而不强、大而不实的问题。未来要实现成功转型，必须要补齐短板，在这个过程中，企业的发展模式、增长方式、业务结构、区域布局、管控手段、思路方法，都需要满足转型的需要，积极主动地调整、变革。
在新的发展理念指导下，华润由过去的高速增长转为质量与效益的增长，并在接下来5年经济形势复杂的情况下，保持了企业的持续稳健发展。
与时俱进制定战略，使企业顺应时代发展，是很多企业都在做的事情。华润的优势在于，华润提出的一系列战略举措，大都把握住了时势，并对华润后来的发展产生了关键作用。
对此傅育宁指出，香港是市场经济比较发达的地区，总部在香港的华润，得市场机制风气之先。“香港领先于内地的经济发展阶段，和市场经济发展的成熟度，对于华润拓展业务，制定发展策略，影响很深。华润的管理团队所确定的策略，运行过程中的眼界、境界都高于内地。”
上世纪80年代初，失去贸易总代地位的华润开始自主思考战略发展问题。从“无限公司”到“有限公司”，是华润的一次重要战略选择。
华润自1938年在香港创立以来，一直是以私人名义注册的“无限公司”。随着华润各项业务的迅速发展，和下属机构的不断增多，“无限公司”的性质已经无法适应公司的运行，比如无限公司破产，债务需负无限责任，无限公司股东可以转移财产，一般客户不敢轻易与之发生大的业务往来，无限公司合伙人都是个人，轮换频繁，签署合同等重要文件股东很难齐全，等等。
改革开放以后，华润就一直在讨论有限公司的问题，并形成了体制改革方案，上报外贸部。
1982年1月，外贸部同意华润公司改为有限公司，成立董事会。在香港办理注册的同时，华润公司又就集团公司成立后的经营模式进行了讨论，完成了《关于华润（集团）有限公司进一步加强业务经营的请示报告》。
在这份请示报告中，华润以市场经济的运行规律为前提，提出了许多新的设想，包括开展自营贸易、投资经营设施、兴办货源基地、建立自属干部队伍、开展薪酬激励，等等。
当时，内地的国有企业改革刚刚拉开帷幕，正在尝试放权让利、扩大企业经营自主权，华润则领先一步，进入了自主经营、自负盈亏、市场化运营阶段，通过改革，华润积累了资金，积蓄了实力。
利用香港资本市场筹集资金，通过孵化注资，支持实业发展，是华润集团成立后提出的一项重要战略举措，并对华润未来的发展产生了深远影响。
1986年，香港证券交易额从1969年的25.46亿港元攀升至1231.28亿港元。1986年4月2日，香港证券市场结束了“四会时代”，合并后的香港联合交易所成为香港唯一的证券交易所，采用电脑辅助交易系统进行买卖，提高了交易透明度，降低了监管难度，从而进一步推动了香港金融体系的发展。1986年9月22日，联交所成为国际证券交易所联合会的正式成员，至此，“纽伦港”雏形初现。
就在这一年，华润开始买入一家早在1973年就在香港上市、主营纺织品贸易和物业租赁的小企业——永达利股份。1988年，华润召开董事会，提出创造条件从参股的上市公司拿出一个公司上市集资的设想。1989年5月，华润将永达利移交企业发展部，并安排企业发展部负责人宁高宁加入永达利董事局，负责该公司的发展和管理。1992年9月，华润增资至51%，将永达利股份更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。
随后，在宁高宁带领下，华润创业开展了一系列配股、扩股、发行可转换债券、银行融资等方式筹集资金，收购华润名下的优质资产，先后将物业、仓储、货柜码头、油库等资产注入华润创业。
1992年，邓小平视察南方，并发表重要讲话。同年10月召开的党的十四大，明确了建立社会主义市场经济体制的改革目标。如何将香港发达的资本市场，与具有增长潜力的内地市场相结合，是许多企业开始思考的问题。华润创业承载了通过资本工具转型实业，迅速做大做强国资的使命，先后孵化并最终独立运营了华润置地、华润水泥、华润燃气等集团子公司。1997年，华润创业被列入香港恒生指数成分股，一度被称为“小华润”。
此后华润在内地的快速扩张中，与香港资本市场的连接，以及华润在资本运作方面积累的经验，都为华润的并购整合提供了源源不断的动力。自1992年起，华润累计从香港资本市场募集资金870亿港元，向上市公司注资项目累计28次，金额达1020亿港元。
区域战略的调整，也反映了华润的战略眼光，和面对市场变化时的快速反应能力。
第一次区域战略调整发生在新世纪之初。上世纪80年代，华润集团提出的战略是“立足香港，背靠内地，面向世界”。2001年，华润总资产达到了581亿元，80%多的业务在香港。但由于香港市场空间有限，华润开始面临业务增长缓慢，股价低迷的局面。而在当时，世界500强中已有300多家企业进军内地。香港则将在4年后失去它“全球最繁忙集装箱港口”的地位，被新加坡和快速崛起的上海甩在身后。
2001年，随着中国加入WTO，一个对外开放的新阶段到来了，也为香港和华润提供了前所未有的战略纵深。华润敏锐地嗅到了内地广阔市场蕴藏的无限商机，在时任华润集团董事长陈新华等领导的带领下，华润将“立足香港，背靠内地，面向世界”的布局调整为“立足香港，面向内地，走向世界”。从“背靠内地”到“面向内地”，华润迅速转身，开启了大规模投资内地市场的时代。新世纪以来，华润投资数千亿元，围绕零售、电力、燃气、金融、水泥、医药等业务，通过并购重组、产业培育、改造国企、创新业态、打造差异化生意模式，成功打造了一批具有行业领导地位的主营业务。
第二次区域战略调整，发生在2016年。上世纪80年代中期，华润曾经在美洲、欧洲、中东、澳洲、非洲等海外地区，从事进出口、资源开采、电子制造、地产发展等业务。但由于当时国家综合实力有限，以及华润缺乏产业基础，自身能力不够，这些海外业务并不成功，最终不得已全部退出。
2016年，在国家提出“一带一路”倡议后，在“十三五”规划指引下，华润开启了走向海外的新征程。这一次，华润收获满满。2016年，华润制定了以食品、能源、地产、健康等行业为突破口的海外项目拓展计划，此后，成功竞标澳大利亚最大的私营放疗服务商约60%的股权，为集团布局大健康产业，引入行业先进技术和管理经验创造了良好基础。
华润再次国际化的成绩单还包括，2017年获取了英国Dudgeon离岸风电场资产，完成了与全球最大的橄榄油出口公司Sovena的合资，完成了太平洋咖啡对阿露玛咖啡公司的股权收购，等等。
“国际化是华润未来发展的必由之路，k8凯发(中国)天生赢家·一触即发会充分利用两个市场、两种资源，加速‘好产品、好渠道’策略的实施，让中国好产品走向世界，让世界好产品走进中国。充分借助香港作为中国内地与世界之间‘超级联系人’的地位，为响应国家‘一带一路’的倡议作出华润应有的贡献。”傅育宁说。
管理体系在稳定中升级
上世纪80年代，华润由贸易向实业化转型时，进出口商品的多元化，决定了华润在实业起步时的多元化。到90年代末期，华润的实业化转型虽然取得了一定的成果，但也出现了亟待解决的问题，如投资地域盲目分散，行业选择较为随意，对业务组合缺乏定期检讨和动态调整，许多投资项目出现亏损，等等。
2001年以后，华润通过连续9次高层培训，明确了有限多元，专注于民生领域的方向，和“集团多元化、利润中心专业化”的管控模式。
傅育宁对华润的这套管控模式十分欣赏。担任招商局领导时，他还曾带队与华润就此进行过交流。
傅育宁介绍说，在这一管控模式下，华润选择有专业能力的人员组成团队，并选定领域内的优秀企业对标。一旦选定了方向，有了专业团队之后，具体发展目标的选择，比如收购谁，怎么收购，什么时候收购，全部交给专业团队。集团只批他们的三年战略规划，和每一年的商业计划。
探索过程中，华润还结合自身特点，提出了适应集团多元化发展的管理体系，如聚焦战略运行和建立可持续竞争优势的“6S管理体系”，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置为核心的价值型财务管理体系（简称5C体系）。
傅育宁介绍说，在6S管理体系下，战略是企业产业选择、资源配置和培养核心能力的指针和导向。企业经营发展得好与不好，则主要看其是否按照已经确定的战略方向和里程碑成长，并通过与同行企业和竞争对手对标来评价。5C管理体系则要求企业投入的资源，如资本金，和动用集团资源的贷款等，必须高于社会资金成本，从而引导企业实现价值创造。
“因为这是一个年复一年的动态评价过程，行业和竞争对手也在发展，所以会给被评价的企业植入持续的危机感，推动企业不断进步。”傅育宁说。
值得注意的是，十几年来，虽然华润历经了数任负责人的更迭，但华润的这套管控模式和管理体系，却具有长期的稳定性，只是在发展中不断地完善。这既说明了这套管控模式和管理体系的价值，也体现了华润对市场规律的尊重。
6S管理体系是时任华润集团总经理宁高宁在1999年提出的，2003年，华润又引入了与战略管理密切结合的管理工具——平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略系统的不足。2008年爆发金融海啸，2009年爆发主权债务危机，2009年底，在价值创造型总部定位的基础上，华润又确定了财务的5C管理体系。
傅育宁上任后，在经济新常态背景下，对既有的管控模式和管理体系做了进一步完善，比如，在业绩考核方面实行“双对标”，即选择行业内的优秀公司，比业绩，也比薪酬，使得对标工作更加规范。同时，华润的薪酬定位比业绩对标定位低5至20个分位，即“国企折扣”，以体现国企的身份及国家对企业的支持。在十三五战略中，华润并未设置量化指标，只是提出了跑赢大市、超越标杆企业、实现均好的目标，体现了从增长型向质量效益型转型的导向。
再如，傅育宁提出了5M发展理念，对各业务单元在提升产品和服务质量，提高效率和效益方面发挥了有针对性的指导作用，适应了经济新常态下多元化企业的转型发展。
华润的管控模式和管理体系，对于华润的长期稳定发展，起到了重要作用，使得企业得以因需而变，因势而变。
华润置地有限公司董事会主席唐勇对此感受颇深。通过三年商业计划和每年的商业合同，华润置地与华润集团在战略和业务的方向上达成一致。而在业务的执行端，华润集团则充分授权。“集团管的主要是负债比例，重大投资，高管人员的任命，和管理团队的激励方案，剩下的全部都授权了。”唐勇说。
这使得华润置地拥有了较高的决策效率，以应对竞争激烈的房地产市场。“比如买地，k8凯发(中国)天生赢家·一触即发今天开会决定，明天就举牌了。k8凯发(中国)天生赢家·一触即发一年开会大概要决定一千多个项目。”唐勇说。
在华润电力控股有限公司的发展过程中，集团多元化、利润中心多元化的管控模式，也得到了充分的发挥和展示。“对于华润电力的专业化决策，集团不会去干涉。包括k8凯发(中国)天生赢家·一触即发团队的一些核心成员，都是k8凯发(中国)天生赢家·一触即发自己决定，报集团审批同意即可，而不是由集团直接指定的。”华润电力控股有限公司总裁胡敏说。
采访过程中，胡敏向《国资报告》记者展示了华润电力的年度商业计划。厚厚的一本材料，包含了华润电力对过去一年业务的检讨，对市场形势变化的分析，和下一年工作的目标和任务等，数据详实，分析充分。
华润集团对于年度商业计划的管理也颇为灵活。集团起到的是监控的作用，只要不偏离战略，集团就不会干预。如果发现企业偏离了战略，或是市场形势发生了变化，集团就会及时提醒，或是直接踩刹车。“不管正常情况，只管特殊情况。”胡敏说。
在华润医疗控股有限公司业务形态的拓展上，华润亦充分尊重和支持华润医疗的发展规划和内地的市场特点。“比如k8凯发(中国)天生赢家·一触即发要构建很多医生公司，要并购一些新的医疗项目，在这些发展的方向上，集团都充分尊重上市公司自己的决策和依据。”华润医疗控股有限公司总裁成立兵说，“这也成为重组华润医疗后能够实现稳健发展一大保障。”
业务组合持续优化
通过6S、5C管理体系，华润不断审视自身的业务组合，与同行业的先进企业对标，并在必要的时候采取措施。因此，华润的业务组合呈现出不断变动，持续优化的状态。
比如，2005年华润将玉米深加工业务出售给中粮，2005年将香港移动通信业务出售给中国移动，2007年将当时占集团三分之一营业额的石化业务出售给中石化，2009年向思捷环球出售华润思捷。同时，在准确判断国家经济发展大势的基础上，果断投入电力、地产、燃气、啤酒等需要资金高速扩张的行业，使得行业组合不断得以优化。
傅育宁上任后，在经济新常态背景下，继续对各个业务板块进行审视，并将华润的资本运作和业务组合优化推向了新的高度。
重组华润创业提升啤酒价值，是傅育宁上任后组织的一场精彩的资本运营战役。
中国内地市场电子商务的兴起，和消费行业竞争的加剧，对传统大卖场模式造成极大的冲击。华润旗下的上市公司华润创业，资产组合中卖场比例不低，自然受到了一定程度的影响。
自2010年起，华润创业年度净利润出现大幅下滑的趋势，零售、食品等盈利能力下降。2014年，华润创业与英国最大零售商Tesco PLC成立合资公司，在中国大力发展多种类零售业务，但资本市场并不看好，从宣布收购至重组停牌时，股价下跌40.9%，大幅跑输同期恒生指数。2014年4月傅育宁上任时，华润创业的市值已经从2013年的600多亿港元，跌至不足400亿港元。
傅育宁经过调研和分析，提出了自己的思考和判断——全球的啤酒上市公司估值都比较高，华润啤酒虽然在市场上长期处于领先位置，但只是华润创业的板块之一，且受其他板块影响，价值不能得到充分体现。
在上述背景下，华润决定，华润创业出售非啤酒业务，将上市公司主体内只保留啤酒。2015年10月16日，华润创业正式更名为华润啤酒。
就在重组即将结束之时，全球啤酒市场出现了一个重大并购机遇——2015年9月，全球啤酒行业龙头百威英博收购SABMiller，SABMiller持有华润雪花啤酒49%股份，为第二大股东。
此项收购若要完成，需要接受中国商务部的反垄断调查。此前，英博与AB合并为百威英博时，就因为涉及垄断和在中国啤酒行业的影响太大的问题，AB公司持有的青岛啤酒股权不得不剥离。因此，若要完成收购，百威英博也不得不剥离SABMiller持有的华润雪花啤酒的股份。
2016年3月，华润啤酒以16亿美元（约合124.4亿港元），收购了SABMiller所持有的49%的股份。
“当时华润啤酒已经是独立上市公司，市值四百多亿港元，如果正常买的话，49%的股份，200多亿港元能谈下来就不错了。但华润啤酒把握住了百威英博急于想卖的机会，一笔收购，就相当于赚了100亿港元。” 华润雪花啤酒（中国）有限公司总经理侯孝海对《国资报告》记者说。
2017年开始，华润啤酒管理团队制定了新的战略，加速向高端市场迈进，并在全球物色合作伙伴，最终与喜力达成合作意向。
2018年8月，华润啤酒发布公告称，将以243.5亿港元对价向喜力配售新股，占扩股后总股本的40%。喜力则向华润啤酒转让中国区现有业务，并将喜力在中国的独家商标使用权授予华润啤酒。另外，华润集团旗下的华润创业斥资4.64亿欧元，收购喜力集团0.9%的股权。
颇有戏剧性的是，2016年末，华润啤酒的市值近500亿港元，而此时，由于成为了啤酒类的独立上市公司，及2017年以来在新战略引领下的快速发展，华润啤酒的市值迅速增长，已经突破千亿港元。
侯孝海兴致勃勃地给记者算了一笔账：“2016年华润花了100多亿港元，收购了SABMiller所持有的49%的股份。赚了一百亿，扩股后，相当于把这100多亿港元打了个七折，然后卖了240多亿港元，又赚了一百多亿港元。华润前后签了两个协议，就赚了200多亿港元。”
除了在一系列的并购交易中把握时机，获取收益，重组华润啤酒更大的成就，是成就了一个市值千亿港元的公司。2014年末，华润创业的市值不足400亿港元，且啤酒业务只是其中的板块之一。今天，独立上市的华润啤酒，市值已达1400亿港元。
傅育宁上任后，像这样的典型案例还有很多。比如，在医改政策逐步落地，监管力度日益趋严，不确定性因素增加的情况下，在傅育宁指导下，华润医药在2016年提前上市，融资规模达150.6亿港元，创造了港股资本市场第二大中资医药IPO、全球第十大医药IPO的纪录。
再如，2016年，为解决华润在医疗领域构建核心竞争力的问题，在傅育宁部署下，华润医疗与民营医疗集团凤凰医疗重组，以11亿元的国有资本撬动约88亿元社会资本，创造了一个央企混改的成功案例，并进一步拓展了华润在健康产业的布局。
傅育宁上任以来，还不断加大华润在创新方面的业务比重，以适应新一轮科技革命带来的市场竞争环境的变化。
纺织行业是我国传统支柱产业，也是华润发展史里一座重要的里程碑。不过，随着时代的变迁，华润纺织已经难以在中国产业升级的大趋势下持续。2017年，经过华润的确认和支持，在长期调研和准备后，华润纺织成立了华润环保水务有限公司，立足山东、京津冀、长江经济带和粤港澳大湾区，开始尝试转型发展，并确立了以污泥处置、污水处理、中水回用为核心业务，努力实现企业全面转型。
2014年5月29日，傅育宁在与华润微电子管理团队座谈时指出，中国正处于工业化向信息化转型的阶段，微电子市场潜力极大。此后，华润大力推动华润微电子列为主营业务，并获得国资委批准。2017年，华润微电子成功并购中航集团重庆中航微电子公司，企业进入持续盈利的良性发展阶段。
华润化工的聚酯瓶片产能160万吨，产能规模位居中国第一，世界第三。2018年7月，华润批准华润化学材料向聚酯、尼龙、复合材料及高端材料发展的战略方向，并提出，此后将在组织、制度、人才建设、重点科技项目及对外技术合作等方面开展系统工作，争取IPO上市。
更多的创新种子还在萌芽中。2016年，承袭汉威资本的发展，定位为产业基金管理公司的华润资本，从华润的金控平台中独立出来，正式担负起连通华润产业平台与金控平台的职责。
华润资本成立的主要目的，是通过产业基金的方式，在激励机制、容错机制、决策效率方面作出新的探索，发挥华润强大的产业管理优势，不断培育新的业务，支持华润未来的转型发展。“从2016年成立至今，华润资本管理的产业基金规模，从95亿元增长到近千亿元。”华润资本管理有限公司常务副总经理秦锋介绍说。
“华润的基业长青取决于集团能否在一个不断变化的环境中，洞察生意的本质、遵从市场的规律、持续不断地变革转型，提升集团产业的价值创造。”傅育宁说。
迈向新征程
过去5年来，全球经济格局深刻变化，中国经济转型推向深入，给央企国企的发展带来了较大挑战。2015年，央企整体利润出现了负增长，为-6.9%。2016年虽然遏制住了持续下滑的趋势，但利润增长也只有0.5%。
另外，受国际大宗商品价格波动，和结构性产能过剩影响，部分央企陷入了增速放缓，甚至是亏损的境地，并与其他央企兼并重组，如国机集团重组二重，招商局重组中国外运长航，等等。
傅育宁等华润新一届党委自2014年4月上任以来，在复杂的形势下，大力肃清“宋林事件”的流毒，重塑组织，稳定人心，在极短的时间内恢复了员工的士气，并使各项业务重新步入健康发展的轨道，各主要业务均取得了较好的成绩，向党和国家交出了一份合格的成绩单。
除了2014年因受“宋林事件”影响之外，华润的央企业绩考核连续获评A级。在国资委2013-2015年、2016-2018年的任期经营业绩考核中，华润也均获评优秀企业。华润在《财富》世界500强排名从2013年的第187位跃升至2018年的第86位。2019年，华润以营业额919.9亿美元名列第80位，再创历史佳绩。
2018年末，华润集团总资产达到14394亿元，比2013年增长70%；营业额6085亿元，比2013年增长50%；实现利润总额661亿元，较2013年增长82.2%；实现净利润451亿元，较2013年增长68.9%。华润旗下7家香港上市公司的总市值达到6297亿港元，为2013年末5家上市公司市值的157%，市场影响力显著提升。
改革开放以来，华润以先行者的姿态，从人才培养、制度创新、商业模式、管理理念等多方面对国企改革进行了探索，自身也获得了健康稳定的发展。高盛在2017年的一篇报告中评价说，华润集团的业绩表现证明了国有企业可以通过市场化运作取得商业成功，国企身份和企业家精神的良好结合，是华润业绩超越同行的一个重要因素。
华润医药制药业务
今天的华润，已经发展成为香港与内地具有较强实力、与大众生活息息相关、主要业务处于充分竞争领域的多元化企业集团，多个业务已经建立行业领先地位。目前，华润旗下的啤酒、燃气、商业地产和医疗等业务的经营规模居全国第一，万家、怡宝瓶装纯净水的市场份额居全国第二，华润医药分销规模居全国第三。华润电力的盈利水平、运营效率和环保水平等重要指标居行业前列，华润水泥的盈利能力全行业领先。雪花啤酒、怡宝水、万家Ole和苏果超市、万象城、999、双鹤、东阿阿胶等著名品牌享誉全国。
在傅育宁的带领下，华润正迈向新的征程。2018年12月，华润被确定为国有资本投资公司的试点。国资委相关领导指出，希望华润以此为契机，积极调整组织架构，优化运营模式，完善经营机制，创新商业模式和业态，持之以恒将改革不断引向深入，更好地释放高质量发展的动力和活力，立足香港，放眼世界，在开放合作中提升资源配置效率和国际化经营水平。
傅育宁表示，通过向国有资本投资公司的转型，华润要成为“国计民生”的龙头企业和战略性前瞻产业的探索者，和受大众信赖和喜爱的具有全球竞争力的世界一流企业。
2019年2月18日，《粤港澳大湾区发展规划纲要》正式印发。2018年2月20日，华润正式公布了《华润参与粤港澳大湾区建设白皮书》，定下了“引领未来美好生活方式、搭建两地融合渠道和培育高新科技产业”三项大湾区发展战略,并提出，华润将在聚焦自身优势，围绕引领未来美好生活方式、建立香港—内地融合生态圈、聚焦高新科技产业三个主要方向实现突破。
从1938年在香港中环一间不起眼的阁楼建立联和行——华润的前身，到今天成为资产过万亿、在香港拥有7家上市公司的多元化企业集团，华润历经了81年的历史风雨，穿越了多次时代变迁和经济周期，却始终保持着敏锐、灵活、进取的特征。
香江水不舍昼夜，奔腾向前。在“新时代”的号角下，华润也将向着“世界一流企业”继续迈进，并在国企改革和商业演进方面，做出更多新的探索。（策划 闫永 郭大鹏 执行 原诗萌）
华润管理之道
6S管理体系
6S是战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等6个System的简称，是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式，是华润的核心管理体系。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。
5C价值型财务管理体系
5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构（Capital Structure）、现金创造（Cash Generation）、现金管理（Cash Management）、资金筹集（Capital Raising）和资产配置（Capital Allocation）为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环：公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源；通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源，并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。