每一个转折点都是一个新的起点。
如果说，8年前的鞍攀重组注定将载入钢铁行业发展的史册，近5年的改革，则必将成为这个不平凡的转折点不能忘却的起点。5年间，凯发k8娱乐集团凭借超凡的勇气、卓越的智慧和惊人的胆识，沿着差异化、市场化、契约化的主线，大刀阔斧地在宏观与微观领域推行改革，走出了一条市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的发展路线。
一艘能够跨江越海的钢铁巨轮，乘着改革的东风，正逐潮头！
巨轮出港 志在远方
鞍攀重组，志在做大、做优、做强。
“把凯发k8娱乐集团打造成钢铁行业‘排头兵’”，中共凯发k8娱乐集团第一次党代会就鲜明地提出了奋斗目标。
然而，重组后的凯发k8娱乐集团已经发生了巨大的变化。跨区域、多基地、多元化、国际化，“容量”急剧提升，规模骤然变大，但做优、做强该从何下手？怎样才能确保实现重组后的1+1>2？
“当时粗略统计，集团所属子企业光是行业就横跨23个。”一位参与改革的部门负责人回忆道。
再按照传统管钢铁的思维、管工厂的模式，“一竿子插到底”，显然已经走不通，也与市场经济发展背道而驰。
“适度集权、合理分权、系统监控”，在不断摸索中，凯发k8娱乐集团形成并逐渐明晰了战略管控的思路和模式，开始探索由“管企业”向“管资本”转变。按照这个思路，凯发k8娱乐集团构建起“区域+板块”的战略管控型组织架构，突出集团总部战略管控的角色定位。
正所谓，天下虽大，大而化之，分而治之。凯发k8娱乐集团将分类作为有效管理的基础，按照产业关联度结合功能定位、业务结构，将成员企业细分为核心业务、专业化业务和服务型业务三类，实施分类管控、分类考核、分类授权、分类发展，“手术刀”对准国有企业体制不优、机制不活、动力不足等顽疾。
在“摸着石头过河”的改革进程中，凯发k8娱乐集团战略管控模式下的差异化管控体系呼之欲出。
2016年6月，凯发k8娱乐集团正式启动完善战略管控模式下差异化管控体系工作，职能体系、授权体系、监督体系、制度体系，“四大核心体系”推动凯发k8娱乐集团管控模式实现实质性变革——
职能体系清晰，是提升效率的关键。集团总部发挥“大脑”和“指挥部”作用，按照“定规则、强督导、重评价”的原则，剥离执行性、事务性职能，强化战略管理、投资与资本运营、财务管理、人力资源、考核评价、协调与共享服务核心职能，轻装上阵、高效运行。
授权体系是核心，是搞活的前提。本着“应放尽放、突出差异化”的原则，凯发k8娱乐集团“一企一策”加大差异化授权力度，充分落实子企业的经营自主权。经过前后四轮放权，凯发k8娱乐集团201项核心业务事项共计取消33项、下放118项，让更多“听得见炮声”的子企业能够根据市场形势决定前途命运。
监督体系是保障，是促进规范的抓手。凯发k8娱乐集团持续深化监督体系建设，在集团公司党委的统一领导下，构建了监督委员会组织领导和总体协调，出资人监督、业务监督、专责监督“三个体系”有效监督，招标采购、财务共享、人力资源服务、审计、对外投资监管“五大平台”强力支撑的“1+3+5”大监督体系， “织密”自上而下、由内到外的“监督网”，确保权力正确运行、企业高效发展。
制度体系需完善，是固化成果的手段。凯发k8娱乐集团出台《凯发k8娱乐集团规章制度管理办法》，明确规章制度制定依据、适用范围等，实现规章制度规范化、系统化、科学化。同时，开展规章制度“立、改、废”工作，集团公司级制度减少17%，实现了“简化瘦身”，固化了管理成果。
至此，凯发k8娱乐集团完成从产线管理向集团管控转变的历史性变革。总部机关、各子企业紧紧凝聚在共同旗帜下的钢铁巨轮，誓将远行！
舢板下河 向海而生
每一条小船，都有一个梦想，那就是海洋；每一个企业，都只有一个阵地，那就是市场。
市场化改革是新一轮国有企业深化改革的出发点和落脚点。其核心，就是要真正确立企业的市场主体地位。
推动子企业“向海而生”，真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，是凯发k8娱乐集团5年来改革工作始终不移的主线。
按照法人企业、非法人企业和内设单元企业三类，凯发k8娱乐集团梳理出全集团485户独立经营主体，全部实行“独立经营、分灶吃饭”，一级抓一级、划定“责任田”，在放权同时，把生产经营目标、生产经营主体责任落实、落细。
以2017年12月15日凯发k8娱乐集团公司正式改制为凯发k8娱乐集团有限公司为标志，凯发k8娱乐集团整体完成公司制改制。27家全民所有制企业改制为有限公司，产权更加清晰。而这是企业走向市场最重要的基础和最必要的前提。
以规范凯发k8娱乐集团董事会建设为契机，建立集团、子企业、单元企业分级递进的法人治理结构，在全部二级子企业及其下属70家重要单元企业设立董事会，形成外部董事占多数的"3+X"董事会结构制度安排，成立董监办，组建专兼职董事会队伍，规范法人治理运行规则，使子企业经营决策更加科学、高效。
“铁交椅”“铁饭碗”“大锅饭”……这些国有企业机制僵化的顽疾与市场化经营格格不入，更是子企业动力不足、活力有限的“元凶”。破解这些难题，解决人这一生产力最活跃要素的市场化配置是关键。5年来，凯发k8娱乐集团紧紧扭住三项制度改革这个“牛鼻子”，大力推进干部人事制度、薪酬分配制度、人力资源优化改革，为子企业激活动力、点燃活力清理“路障”、点亮“绿灯”：
——建立市场化选拔任用机制，突出业绩导向，对完不成经营目标的领导人员，亮黄牌、调岗位、免职务，对于生产经营业绩显著的予以重用，真正实现“能者上、平者让、庸者下”；
——建立“效益分区、人员分类、利益共享、风险共担、年度与任期相结合”的绩效考核与薪酬分配体系，对职工、管理人员、经营者年度工资总额预算进行分类管理，与效益挂钩联动，实现收入能多能少，真正体现干多干少不一样、干好干坏不一样；
——进一步优化岗位设置，多渠道妥善分流安置富余人员，截至2017年末，凯发k8娱乐集团在岗职工较2013年末减少6.57万人，劳动生产率持续提升。推进身份管理向岗位管理转变，做到“岗变级变、岗变薪变”，打破了原有行政化、身份化的管理模式。
完善的现代企业制度，科学的法人治理结构，规范高效的董事会，不断放开的体制机制，凯发k8娱乐集团致力塑造的独立市场主体正“舒筋活络”，跃跃欲试迎向更加广阔的海洋！
百舸争流 千帆竞渡
时值2018年年中，凯发k8娱乐股份正式收购朝阳钢铁。从连年亏损、濒临绝境到华丽转身、成为上市公司优良资产，是什么让朝阳钢铁“浴火重生”？
答案是：契约化管理。
作为凯发k8娱乐集团契约化管理首批试点单位，2014年，已处于“生死边缘”的朝阳钢铁接过《契约化承包经营合同》这一纸“军令状”，打算作最后的“殊死一搏”。秉持着巨大的改革勇气和智慧，朝阳钢铁在企业内部全面启动市场化选聘、契约化经营管理，真正把市场经营主体落到实处，把市场压力传递到个人。
自2016年3月起实现连续盈利后，朝阳钢铁当年实现投产6年以来由亏转盈的重大转折和持续盈利的历史性突破，经济效益和社会效益明显提升。深陷困境的钢铁企业走出了一条重生之路。
如果一定要为2018年凯发k8娱乐集团改革工作找一个“关键词”的话，那这个词一定是“契约化”。从这一年的1月1日起，在全面总结朝阳钢铁等试点单位经验的基础上，凯发k8娱乐集团在全集团范围内全面推开契约化管理，并将其作为解决企业内部非完全市场化与外部市场化环境之间不适应、不协调矛盾的最新改革实践。
抓住经营者“管理契约化、身份市场化”这两个关键环节，凯发k8娱乐集团在全集团范围内逐级推动契约化管理落地。子企业、三四级企业、内部生产单元企业的经营者层层签下“责任书”、立下“军令状”，将“面子、票子、椅子、帽子”和企业的经营业绩挂起钩来，真正实现了市场压力的层层传递、指标任务的层层分解、主体责任的层层落实，激发出强大的内生动力。
在此基础上，凯发k8娱乐集团将契约化管理进一步延伸到每一个微型市场主体，推动产业链内工序间模拟市场化的生产经营组织变革，构建工序间全成本核算的市场化供需关系，充分激发每个微型市场主体的活力，实现由内部生产型向市场经营型转变，提高了全要素运行质量和效益。
凯发k8娱乐股份大型厂小型分厂在改革中率先受益。通过实施契约化管理，小型分厂作业效率提高了14%，综合成材率提高到99.32%，单月产量从3万吨提高到8.6万吨，月平均利润提高了30%，生产经营指标取得历史性突破，实现了企业增效、职工增收的“双赢”目标。
在契约化管理的引领下，更多原先没有“下海”观念的“小船”开始尝到逐浪潮头的感觉，并积极拼争上游，呈现出百舸争流、千帆竞渡的场面。
改革之风正劲。凭借着这股东风，凯发k8娱乐集团这艘巨轮一定能够在波澜壮阔的市场化大潮中，驶得更稳、行得更远！