10月30日，记者联系到凯发k8娱乐工程发展工程技术公司职工于丰浩的时候，他正忙碌在本钢板材中水回用项目现场，组织热负荷试车工作。这是工程技术公司水务科技事业部从原能源环保事业部独立出来后，承担的四个本钢水处理项目之一。作为水务科技事业部契约化负责人，同时也是这四个项目的项目经理，于丰浩每天都和同事们为事业部的专业技术提升和市场开发忙得不可开交。他告诉记者，原来的给排水专业只是一个公辅配套专业，实施契约化改革后，事业部以“专业成就产业”打开了水处理市场，员工的收入随着项目效益增长而增长，企业给平台、压担子，员工有干劲、更有奔头。
改革是破解国企发展困局的关键一招。2015年，钢铁行业陷入低谷，冶金设计市场竞争激烈。面对严峻的生存发展形势，是随波逐流在夹缝中生存，还是深化改革主动谋求可持续发展？工程技术公司选择了后者。
工程技术公司始终以位列冶金设计院第一梯队为目标，创新驱动、精准发力，学习朝阳钢铁改革经验，深入推进三项制度改革，打破僵硬的人力资源机制，形成“干好名利双收，干不好降级退岗”的良性机制，根治了老企业的创新发展动力不足等顽疾，激发了企业活力，企业发展步入又一个上升期。该公司经营数据显示，2017年至2019年，工程技术公司营业收入和利润逐年持续攀升。2019年，该公司全员劳动生产率、人事费用率、人工成本利润率均达到冶金设计行业第一梯队水平，2020年全国勘察设计行业总承包合同额排名78位。
实施三个100% 打破干部“下”的壁垒
干部能上能下，重点是解决能下。
2019年8月19日，工程技术公司“75后”C级干部王寅虎再一次签订了契约化承包责任书，成为安全环保工程管理部契约化承包责任人。两年前，他通过公开竞聘，成为该公司首个去行政化、实行契约化试点的电气工程事业部契约化承包责任人。通过两年的经营，电气工程事业部的各项指标大幅提升。这一次的新岗位聘任是压力也是动力，他决心再一次挑战新岗位、迎接新任务。
与此同时，该公司对另一位没有完成契约化底线指标的事业部负责人进行了岗位调整。
为激发管理团队活力，加强干部队伍建设，该公司打破“铁交椅”“体制内”的传统思维，坚持做到干部上岗实施100%招聘、事业部和专业室层面100%契约化、未完成契约底线100%退出，真正实现干部由“上去容易下来难”向“谁行让谁干”转变。
2015年，该公司率先实行契约化改革，将21个基层单位改造为7个事业部，实施全体“起立”，全部公开招聘。此次竞聘，原主任层级的21人有13人成功到事业部层面任职，100%签订契约化承包责任书。通过改革，把真正想干事、能干事、干成事的人选拔到重要岗位。
2017年以来，该公司通过赛马机制，契约化考核导向，累计调整21名D、E级干部，67名B、C级干部，共计调整137人次。大胆探索“去行政化、去台阶”使用干部，通过三年两轮次的系统调整，5名B、C级干部破格到D、E级事业部负责人岗位。
该公司还积极探索职业经理人制度，对化学科技分公司、环境科技事业部、水务科技事业部模拟职业经理人，充分授权，实施“承包经营+风险抵押”试点。实施设计师职级动态调整机制，打破“论资排辈”传统思维，建立并持续完善以“能力+业绩”为核心要素的人才评价模型，形成“核心骨干+支撑力量+基础力量”的宝塔形人才梯队。
2020年，该公司实行机构改革，机关“做减法”，整合相近职能部门、岗位业务，机关部门由7个减少到4个，机关部门人员由59个减少到42个，将机关压缩的3个高级管理岗位放到了一线，打造精干高效的机关。基层则是“做加法”，事业部由7个裂变增加到10个，加速“专业成就产业”。目前，该公司专业正副职40岁以下年轻干部33人，占比56.9%，40岁以下年轻室主任正职岗位占比63.3％，有效构建了一支符合新时期干部标准、充满活力、梯次结构合理的管理和技术骨干队伍。
打造人员“集散地” 拆除职工“出”的藩篱
“反正是团队一起干，差不多就行了。”
“干得好机会多待遇也高，干不好就得被淘汰，不努力怎么行？”
两种思想状态的天壤之别源自于该公司实施的“能进能出”管理机制，真正实现了进得来出得去。
在人才引进上，该公司创新建立了应届大学毕业生引进差异化薪酬政策，“双一流”排名前20院校与其余“双一流”院校待遇不一样，“双一流”院校与非“双一流”院校待遇不一样，以机制吸引优秀人才。同时，通过市场化引进成熟人才，补齐专业“短板”。
为有效解决“进来容易出去难”的问题，该公司成立了内部人力资源服务中心，作为公司内各单位退出人员的“集散地”，并建立配套的培训、管理、转岗、退出等相关制度，通过“双向选择”，全面优化人力资源配置。对不胜任岗位工作的技术人员进行转岗培训，当内部单位在项目管理的安全、质量、施工、监理等岗位缺员时，优先从中心补充，把适应性转岗人员的存量转化为创效增量，实现员工有出路、企业有效益。首轮竞争中，已有15人进入人力资源服务中心进行转岗培训。
与此同时，该公司改变过去单一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专家顾问制等多种用工形式，针对不同时期对劳动力的需求，相应采取不同的措施，真正形成了企业人才市场化流动机制。
建立价值型激励体系 打破薪酬“大锅饭”
在薪酬管理上，该公司改变以往传统内部任务型设计院采用的维稳型激励思维，建立以价值导向、定制设计、动态变化为特征的价值型激励体系，实现了薪酬由“增加容易减少难”向“干好待遇优”转变。
该公司创新分配模式，构建事业部“两突出”KPI评价体系，突出当期利润贡献和合同签约贡献，引导事业部在经营活动中向市场化、高效化、长效化转变。同时，构建“二维度四要素”薪酬分配激励机制，事业部对职工进行二次分配，推行基本岗薪+浮动奖励“二维度”薪酬和能级评价、劳动绩效评价、创新创效评价、同利共享评价“四要素”浮动奖励的薪酬分配激励机制，调整以产值作为单一的绩效分配评价要素，突出利润贡献的价值，向有突出贡献的职工倾斜。
调整后，薪酬分配模型固浮比由最初的40:60，逐渐拉大到25:75，充分凸显绩效贡献的价值。今年以来，事业部负责人月薪最大差距达到2.7倍，职工收入最大差距达到9.4倍，绩效优的事业部普通职工收入可以超过绩效差的事业部负责人。通过推行基于利润贡献的市场化薪酬分配制度，充分激发了职工干事创业的动力活力。
该公司负责人表示，改革就是赋能，改革就是激活，工程技术公司要用好改革这关键一招，破解发展中的深层次问题，全力以赴把改革蓝图描绘到底。该公司的改革下半场将在三项制度改革上持续发力，久久为功。未来，该公司人力资源管理将向人才经营管理转变，打造人才效能评价体系2.0版，闯出一条具有科技型企业特色的高质量发展之路。