攀钢江油长城特殊钢有限公司是我国重要的特殊钢科研生产基地，也是凯发k8娱乐集团和攀钢唯一的特钢板块。
2020年以来，该公司认真学习借鉴集团兄弟单位改革经验，坚持市场导向，强化体制机制创新，深入推进三项制度改革，以市场机制倒逼经营提速，以深化改革激发内生动力，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，着力破解改革难题，汇智聚力，有效促进了经营绩效的稳步提升。2020年1-12月份，该公司量化降本1.84亿元，实现利润504万元，从当年4月份起连续8个月实现盈利，结束了长达23年的亏损历史。
压机构 转职能
构建高效运行体系
2020年年初，该公司在2016年大规模优化人力资源和2019年科级岗位全体竞聘上岗的基础上，再次实施了“集约、瘦身、提效”体制机制改革，全面梳理职能职责，按照职能相近、业务归口原则实行“大部制”，减少业务衔接界面，细化精简业务流程，压缩工作节点，提高管理效率。改革后，处级机构由20个精简为12个，科级机构由123个精简为82个，管理岗位精简85人，班组从506个精简为367个。同时，调整民品科技管理、产品加工中心、维检业务等职能，管理更加集约，进一步提升了现场支撑能力。
管理职能集约化，业务流程明晰化，促进了该公司生产效率大幅提升，多项指标连创历史最好水平。该公司炼钢厂结合合同规模及冶炼钢种，采取“压一提五”等创新性举措，合理调整炉座开停节奏，2座电炉产量已超过以前开3座电炉产量，吨钢冶炼电耗下降6%，冶炼时间缩短7.8%。连轧作业区在合同总量同比持平的情况下，优化加热工艺、轧速控制和棒线材切换节奏，生产效率提升9%。
立足生存根本，质量管理重心全面下移。攀长特把工序关键特征指标列为重点管控内容，直达班组和工序。攀长特炼钢厂严肃各类质量信息的收集、传递、处置及闭环管理，锻轧厂形成各层级检查次数不少于4次的“自检-互检-专检-抽检”的执法检查质量管控网络；轧钢厂开展“关键工序质量控制点控制”等基础质量管理活动，促进了质量指标的达标受控。2020年以来，该公司共开展特冶清洁化生产、精管产品问题整改、连轧盘圆酸洗及车光材质量改进等专项抽查522次，落实质量考核47.43万元，其中D级以上人员质量责任考核同比增加33.69%。
对用户实行“个性化”管理。2020年，该公司整合研发、质量、服务职能，新成立了民品工艺保障中心，建立快速反应机制，迅速解决用户反映的质量“痛点”。攀长特民品工艺保障中心人员每月至少走访一次重点用户和战略用户，对重点用户和重点品种进行“一对一”服务，落实问题清单，明确责任人，列出整改计划。截至2020年12月末，攀长特实施特钢应用技术服务共计15家，其中产品开发8家、质量改进7家，10家用户项目取得阶段性进展，全面增强了用户黏性，为市场开拓奠定了坚实基础。
盘存量 释潜力
深化三项制度改革
改革只有进行时，没有完成时。“能力决定位置、贡献决定薪酬、员工能流能转”是攀长特改革的核心，“企业指标要改善、员工要有获得感、发展要可持续”是攀长特改革的永恒追求。
在2020年初的改革中，该公司D、E级人员从50人减至41人，减幅为18%；B、C级人员从173人减至137人，减幅为20%；实施干部能上能下用人机制，打破“铁交椅”，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人格局。同时，加大年轻干部培养力度，目前攀长特“80后”D、E级人员占比从2019年末10%提升至20%，B、C级人员占比从2019年末19%提升至29%，二级单位和部室4人以上班子全部配备了“80后”干部。
围绕“跑赢大盘、跑赢自身”的绩效导向，攀长特发挥分配“指挥棒”作用，建立“核心运营、重点管控、专项考核”和“强激励、硬约束、严考核、重精准”的绩效考核指标体系，逗硬考核，奖罚对等，拉开收入差距。炼钢厂产量、降本指标全面优化。攀长特锻轧厂连轧作业区作业效率、技术经济指标有效提升，均实现工资同比增长；部分作业区未能完成经营承包目标，工资水平有不同程度的下降。扁钢作业区精整工序实行计件工资制，严格按劳取酬，同岗位职工间收入差距达到30%。
为压实主体责任，激发“关键少数”活力，该公司按年度扭亏目标倒逼月度滚动核心指标，从2020年9月份开始对D、E级人员实施风险抵押考核，并延伸到B、C级人员，责权对等、同利共享，激发了干部干事创业动力。2020年9-12月份，D、E级人员累计考核15.25万元，2020年调整处级干部22人次。
按照“目标导向、标杆牵引、效率联动、差异设置”的原则，该公司全面深化劳动用工制度改革，真正变身份管理为岗位管理，“盘活存量，提高质量，压减总量”。2020年，通过交叉挂职、多岗位历练、专题班等方式培养核心管理、技术团队，该公司先后安排两批次共16人内部交叉挂职，3人外派挂职；依托大师（劳模）工作室平台，大力培养高端技能人才，以“师带徒”模式，持续推进操检合一，培养现场操作、设备复合型人才，为核心团队打造、专业管理能力提升等提供支撑。2020年1-12月份，攀长特共举办各类培训班105个，培训7870人次。与此同时，该公司全力推进劳务一体化管理，优化岗位设置，压减人员总量，克服厂办大集体改革影响，同口径比较，劳务用工同比压降286人，劳务费用降低797万元。
转机制 激活力
打造微观市场主体
为强化领导干部担当意识，落实经营主体责任，该公司加快构建以契约化管理为核心的绩效评价考核体系，确保年度生产经营目标实现。
在攀钢对该公司实施内部职业经理人制度的基础上，该公司充分放权授权。从2020年8月份起，在西南钢管、长钢物流试点推行职业经理人制度。西南钢管通过产品销售结构优化，2020年9-12月份实现增利218万元；通过工艺优化实现高附加值产品批量供货，为后续占领高端市场提供了技术保障。长钢物流实现对外创收3897万元，其中铁路对外运输服务量同比增长12.19%；食品加工创收超过600万元，同比增长70%；房产开发、机械加工等业务实现了稳健发展。
与三大专业厂厂长签订2020年度契约化经营业绩目标责任书，实行生产经营和党建工作一体化考核。专业厂厂长薪酬与企业绩效切实挂钩，体现了薪酬的激励约束特性。“完成了指标，可以拿到‘基薪＋效益年薪＋嘉奖’；完不成指标，只能拿到年薪标准35%的基薪。”该公司企业管理部负责人说。
绩效体系的有效构建，经营压力的及时传导，使“专业”厂长纷纷关注起了“副业”，积极介入供销环节。2020年1-12月份，该公司系统量化降本累计实现1.84亿元，采购降本1.52亿元，西南地区自炼钢、优钢销售量同比分别增加1161吨和7890吨，有效支撑了经营业绩不断改善。
在挤压作业区、薄板作业区推行承包经营，着力打造微观市场主体，充分调动一线经营积极性，激发基层参与市场竞争的活力。挤压作业区主动开拓市场，寻求合同增量，通过与上工序开展党建联盟，及时对接坯料进度，2020年1-12月份，每月重点合金管到坯率100%，某重点品种入库量同比增长27%。薄板作业区克服疫情及特大洪灾影响，深入推进“三工序”活动，精心控制中间工序不良品，2020年1-12月份，来料加工入库量同比增长55%，高温合金入库同比增长18.5%，创历史新高。
“十三五”规划收官，“十四五”规划实施大幕开启。“啃”下硬骨头、打赢攻坚战，全面落实攀钢第三次管理变革要求，坚定不移打造极具竞争力、极具特色的高端特殊钢材研发制造基地和国内最优特钢品牌，已经成为攀长特各级党组织、干部职工的责任与担当。全面深化改革的壮丽画卷，正在这片热土上徐徐铺展。